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記事

社員が会社に求めているものは問題や不満の解決だけではない意外なこととは？

社員が会社に求めているものはなんでしょうか？

何か社内で問題が起こったときの解決策？

不満の解消？

給与のアップ？

このように社員が会社に要求を訴えることはよくありますが、
時に微妙なズレですれ違うことがあります。

ある製造加工業の会社で、リーダー会議をおこなったときのこと。

そこでは、各部署ごとに問題と感じる最重要事項を
１つずつ発表することになっていました。

そして、リーダーの１人が、ここ数カ月の度重なる新規案件に
対応が追い付かず、慢性的な納期遅れでお客様に迷惑をかけている上に、
人の補充がなかなか進まない事態を強い口調で指摘。

「リーダーはじめ、現場のスタッフは連日の残業と休日を返上して、
ぎりぎりの状態をなんとか乗り切っている状況なんです。

いったい、いつになったら変わるんですか！？」

もちろん、その会社もすべき手は打っています。

限られた人員と設備の配置を工夫して、
最大のパフォーマンスが出るようにしているし、
採用活動もしています。

しかし、肉体的にハードな業種柄、若い人が入っても、
数週間で退職する始末。

リーダーに指摘されるまでもなく、誰よりも、経営陣が
一番そのことに頭を悩ましていることは明らか。

こんなとき、経営陣がつい

「そんなことはわかっているし、やるべきことはやっている！」

と感情的に反応してしまうことはよくあることです。

しかし、そのときは違いました。

リーダーの次の一言に、その場にいたメンバーの視点が
ガラッと切り替わったのです。

「わたしは、何も解決策を聞かせてほしいわけじゃないんです。

ただ、会社が今どんな手を打っていて、今後どうなりそうなのか、
を知りたいんです。希望を持ちたいんです」

その瞬間、経営陣一同、ハッとした表情をしました。

「希望を持ちたい」

この本音の声は、わたしにも大きな気づきを与えてくれました。

ビジネスでは、すぐに解決策を探そうとしがち。

そして、それが見いだせた時には情報を開示するが、
そうでなければ、「かえって混乱させるのも何だから」と、
途中経過はクローズドにしがち。

経営者としては、良かれと思ってそうしているのです。

しかし、先の見通しがわかることで、希望を持てて、
精神的負担が軽くなる。

動かないスタッフを動かそうとするのではなくできない理由を具体的に聞くことで解決できる

ミーティングで決めたことなのに、スタッフがいつまで経っても
それが行動に移さない事実を目にしたとき、社長が
「自分で考えようとしない、やる気のないスタッフだ」
と判断してしまうことがあります。

しかし、よく話を聞くと、そういうケースの大半は、
単にそのスタッフは「筋道を立てて対策を見いだす考え方が
わからないだけで、やる気がないわけではない」ように思います。

先日セミナー会場で、ある流行っている会社の社長から、
こんな相談を受けました。

「アポを１日５０件以上入れるようにスタッフに指示したのですが、
いつも３～４件足りないんです。
社長命令なのに、１か月たっても全然変わらないので、
彼にはもっと厳しく言ってやらないといけないと思うのですが、
何かペナルティとか与えたほうが良いのでしょうか？」

そのような場合、ペナルティを与える前にやっておくべきことがあります。

それは、「できない理由を具体的に聞く」です。

たとえば、アポをきっちり埋めない理由として、
ある会社のスタッフが次のような事情を話してくれたことがありました。

「たとえば前回ずいぶん待たせて嫌な思いをさせてしまった
お客さんには、次は待たせずに打ち合わせをしたいので、
わたしなりに考えてその直前の枠を空けて、
先の日程にアポを入れたりするんです」

お客さんから何度も

「あとどのくらい待ちますか？」

と聞かれたり、

「これ以上待てないから、今日はもう帰る」

と面と向かって言われるのは、営業で彼です。

そんなとき、申し訳なさと会社の方針のはざまに
立たされているとのこと。

これは、現場で働く彼の立場に立って考えたら、
その心情は理解できるところです。

社長がそんな心情を知らずに、アポを埋めることを強要すると、
上記のような本音をうまく自分で伝えられないスタッフは、
どう感じるでしょうか。

「社長は、収益ばかり優先して、何もわかってくれない。
言ってもわかってくれないから、適当に流しておこう」

と判断し、信頼関係が崩れてしまいかねません。

もしその部分は認めて、他にできる対策を一緒に探して
あげたとしたら、スタッフの腑に落ち方は違ってきます。

その人の行動には共感できないときも、
その人がおかれている状況や背景には
共感できることがあります。

できない理由探しを手伝うと、解決は早いかも知れませんね。

社員に 「何度言っても変わらない！」本当の理由は？

社員にとってメリットがある指示をしているのに、
ちっとも変わらないことがあります。

たとえば、「残業せずに早く帰りなさい」という指示。

ダラダラ長くやるより、段取りよく集中してやることで、
会社としては必要以上の残業代を軽減できます。

一方、社員にとっても、早く帰ってゆっくり休んだり、
遊びにいったり、家族との時間を過ごせるなど、
メリットがある指示のはず。

それなのに、なぜか行動に移されない。

そんなケースは多くの会社でみられます。

その本当の理由は何なのでしょうか？

そこで、ある会社で現場の社員たちに実際のところを
ヒアリングしてみたところ、次のような本音が隠れていました。

１）「早く終わると面倒なことが待っている
（他のことをやらされる）のではないか？」

２）「本当に早く帰ると、『自分だけ先に帰って冷たいヤツ』
と陰口を言われるのではないか？」

３）「もし早く仕上げると、次から会社の要求基準が引き上がって、
ますます大変になるのではないか？」

いずれも、言われてみれば納得の疑問です。

しかしながら、それを上司や社長にストレートに言える人は
いませんでした。なぜなら、

いずれもネガティブな疑問なので、
自分の評価が下がることを恐れるからです。

ただこのときは、第三者の私が

「何を言っても否定しない、説得しない」

という安心安全ポジティブな場をつくった上で
ヒアリングしたから出てきた本音でした。

その会社では、専務が翌日全体ミーティングを開き、

「早く帰ることを会社が推奨する意図と、気兼ねは不要である理由」

「早く帰れる人は努力している証であり陰口は論外」

「早く仕上がって、仮に会社の要求基準が上がるときは、
休みやボーナスが増えるなど社員への還元も伴うこと」

の確認をしました。

さらに、その日から１８時に５分間の夕礼を行い、
残りの作業量を全員で共有したところ、
それまでより１時間以上、残業が減りはじめました。

「何度言っても変わらない」とき、その本当の理由がどこにあるか、
を知っておくことは、効果のある対策を打つ上で
とても大切なことだと再認識しました。

意見が出ないミーティング対策。参加者から意見が続出するミーティング法

「ミーティングをやっても、スタッフから意見が出てこないんです」

という社長やリーダーの声をセミナーなどでよく聞きます。
このとき、大抵の人は

「発言がないのは、スタッフに意欲がないからじゃないか？」

「何も考えていないんじゃないか？」

と発想します。

一方、スタッフからは、

「ミーティングで意見を求められてもうまく話せないんです」

という声を聞きますが、彼らは

「自分は人前で話すのが苦手だから。うまく言えないと恥ずかしいから」

と言います。

でも、よく話を聞いていると、原因はほかにあります。

それは、「何を言ったらいいかがわからないから」です。

よほど熟練しているスタッフは別でしょうが、
多くの場合、ミーティングで突然意見を求められて
即答できるほど、「場の空気」が温まっていません。

また、頭も十分に回転していません。

その状態で「さあ、意見がある人、どうぞ」と言われても、
手を上げられないわけです。

たとえば、会議でスタッフに

「わが社の商品の売上を上げるにはどうしたら良いと思う？
利益率を上げるにはどうすべきだと思う？」

といきなり問いかけても、「シーン」としてしまいます。

そんなときは、まずは数分間の時間をとって
「考えを紙に書かせる」ようにしてみましょう。

すると、まずは「書き出す」ことに意識が集中するので、
スタッフは照れも人目も気にせずに、
自分の考えを書きだすことができます。

もし、それでも書けないとしたら、質問が大き過ぎるから
かも知れません。

そんなときは、次のように質問を小さく分解してみましょう。

Ｑ１．商品を売るために工夫できることは何だろうか？

Ｑ２．利益率を上げるために工夫できることは何だろうか？

Ｑ３．Ｑ１と２について、スタッフの対応（ソフト）でやれることと、
備品を用意すること（ハード）でやれることは、
それぞれどんなことがあるだろうか？

そして、みんなが紙に書いたことを発表してもらうのです。

すると、すでに何か書いてあるから、それを読めばいいだけなので、
いきなり発言する場合と比べて、抵抗感がなくなります。

ミーティングの初期段階は、そういう小さな工夫をしてみると
結果は大きく変化します。お試しください。

会議ファシリテーターを求める会社の５つの特徴

コンサルタントの役割の１つに、
会議やミーティングの進行役（ファシリテーター）
があります。

その価値や必要性を感じてもらえたら、
コンサル契約につながります。

では、見込み客との面談で、
先方にどんな課題やニーズがあるときに、
会議ファシリテーターの提案が受け入れられやすいのか？

それがわかっていると、タイミングを見逃さず、
相手の共感を得ながら提案でき、
コンサル契約につながるでしょう。

そこで今日は、社外の専門家に会議ファシリテーターを
求める会社の【５つの特徴】をお伝えします。

その前に、１つ注意点があります。
この５つのことを、

「御社は、こうなっていませんか？」

と直接的に決めつけて言うのではありません。

関係性が構築される前に、そんな風に決めつけたように
言われたら、いい気分ではないし、
仮に図星でも「ウチはそんなことはない！」と
言われてしまいますからね。

「わたしの知っている会社では、このような
シーンをよく見かけるのですが、御社では
いかがでしょうか？」

と、誘い水として伺う、という感じで
会話をします。

それを踏まえて、
会議ファシリテーターを社外の専門家に求める会社の
５つの特徴をお伝えしましょう。

それは、こちらです。

1.社長が一方的にしゃべるので、社員から意見が出てこない

2.しゃべりっぱなしで終わり、議論が積み上がっていかない

3.やったりやらなかったりで、会議そのものが自然消滅する

4.社内の空気を読み過ぎて、表面的な議論に終始する

5.社長が社員に伝えたいことが、言葉足らずでちゃんと伝わらない

これらの特徴を知っていれば、当てはまる社長と出会ったときに、
前述のように、それを誘い水として伝えることで、
共感が得られ、聞く姿勢をつくってもらえるのではないでしょうか。

無駄な会議を減らす？社外の専門家が会議の進行役を担った方が成果が出る３つの理由

新年度や、新しいプロジェクト案などが出た時には、様々な会議が進行されることが多いと思います。

しかし、実際は、ただ時間ばかりが過ぎて大切なことは決まらない上に、現場からのアイデアは一切通らない。

これって本当に必要なの？と感じている方も少なくありません。

せっかく時間をかけているのでしたら、実のある会議をしたいですよね。

朝日新聞に掲載されていたのですが、大企業の会議は、67万時間、１５億円のムダが出ているそうです。

これはすごい損失ですよね。

では、このような無駄な会議を減らし、成果を出す為にはどうすればいいでしょうか？

それは、「社外の専門家が会議の進行役を担う」ことです。

この記事では、社外の専門家が会議の進行役を担うことで得られるメリットをお伝えしています。

企業の会議の進行役を、コンサルタントが担うことがあります。
それは、社内の人が会議の司会進行をやるよりも、
社外の専門家が担った方が成果が出るからなのですが、
一方で、こんな疑問の声もあるようです。

「わざわざ社外の専門家に、会議の進行役を
やってもらう必要ってあるんですか？」

「社内の人がやればいいんじゃない？」

もし、クライアントからこのように
質問されたら、どう答えますか？

そこに答えられないとしたら、
自信を持って提案することは難しいかも知れませんね。

そこで、わたしが考える

「社外の専門家が会議の進行役を
担った方が成果が出る理由」

を、３つの視点でお伝えします。

これをちゃんと言えるようにしておけば、
自信を持ってやれるだけでなく、

営業でのトークに活かせて、契約獲得に
つながりますよ。

それは、次の3つです。

1.誰がやるか？
2.スキルはどうか？
3.立場の影響は？

では、１つずついきましょう。

1.誰がやるか？
社長が進行役を担うと、
一方的に発言をして、社員は誰も意見を
出せなくなり、社長の独演会となる。

なぜなら、社長がもっとも深く考えていて、
知識もあり、覚悟があるから。

一方、社員が進行役を担うと、
社員から意見を出させるスキルがないため
嫌な沈黙が続く。

仮に意見が出ても、話がとっちらかって、
まとめ切れず、積み上がらない。

それをスケジュールに落とし込めないため、
行動に移されることもない。

あるいは、
特定の社員へのダメ出しなど
ネガティブな意見が出た時に、
収拾がつかなくなり、後味の悪さを残す。

2.スキルはどうか？
ファシリテーターとして会議の
進行役を担うには、一定のスキルが必要だが、
学んだことがない。（学ぶ場がない）

よって、見よう見まねでトライするものの、
もともとセンスがある人でない限り、
場を盛り上げられずに終わり、自信を失いがち。

その結果、
書類を読みあげる報告会に終始してしまい、
その必要性に疑問の声が上がり、
やがて自然消滅してしまう。

3.立場の影響は？
社員は当事者なので、情報を知り過ぎて
しまって、客観視しづらく盲点が生まれやすい。

また、他の社員と近い立場にいるので、
余計な遠慮が働いて、みんなに意見を
求めてまとめ上げるのが難しい。

すなわち、安心安全ポジティブな場をつくりにくい。

つまり、普段の仕事中のテンションと
司会のテンションを使い分けがやりにくい。

（普段、黙々と仕事をしている人が、
司会のときに突然「はい！拍手〜っ！！」
とハイテンションでやりづらいですよね）

以上の３つが、社内の人が会議の進行をやるよりも、
社外の専門家が担った方が成果が出る理由です。

わたしたちは、これらのことを理解した上で、
自信を持って会議のファシリテーターを担当して、

クライアント先の会議で「知の積み石効果」
をもたらし、成果に貢献したいものです。

場の空気を明るくするには、文末を肯定的な言葉で締めくくる。

場の空気を明るくする人、暗くする人というのがいますが、
その違いはなんでしょうか？

「場の空気、なんだか悪いなぁ」と感じたとき、
ちょっと気にしてみてほしいことがあります。

それは、その場にいる人たちの「言葉づかい」です。

といっても、敬語を使えているかとか方言が出ているとか、
ではありません。

その場にいる人たちの言葉が、【肯定的】か、【否定的】か、です。

意識して観察してみると、
わたしたちは意外なほどに【否定的】な言葉を使っている
ことに気づきます。

それは、クセといってもいいぐらい、
【否定的】な言葉を使う人は、頻繁に、
しかも無意識のうちに連発しています。

たとえば、
「わかりません」「できません」「難しいです」「いやです」「嫌いです」
などは【否定的】で、これが連発されると、
場の空気はズーンと重くなっていきます。

最近では、【否定的】とも【肯定的】ともとりづらい言葉、
「微妙です」もよく聞きますが、これもオブラートに
包んでいるものの、【否定的】なニュアンスを感じます。

もちろん、話の流れとして、【否定的】な言葉を使わざるを
得ないときもあるでしょう。

できない相談をされたなら、ちゃんと断らないとストレスだし、
相手も困ってしまいますしね。

そんなときに、ちょっとした工夫で、相手に悪い印象を与えず、
【肯定的】な感じで伝えられるコツがあります。

それは、「文末を、【肯定的】な言葉で締めくくる」のです。

たとえば、患者さんからあなたがよく知らない材料の特徴を訊ねられたとき。

【否定的な文末】
「この材料のことは、ちょっと調べてみないとわからないんですけど」

ではなく、「調べる」と「わからない」の順番を逆転させて、

【肯定的な文末】
「今、即答できませんので、後で調べてお答えしてよろしいでしょうか？」

と言うと、グッと感じがよくなりませんか？

また、院長から仕事の進み具合を聞かれたときも、

【否定的な文末】
「まだできていません。すみません」

ではなく、もうひと言追加して、

【肯定的な文末】
「今作成中で、○○日までには提出できますが、よろしいですか？」

なら、安心感を与えますね。

【否定的】な言葉で文を終えると、すべてが【否定的】になります。

でも、【肯定的】な言葉で締めくくると、
全体が【肯定的】なトーンにつつまれるのです。

そのコツは、たとえＹＥＳという答えはできなくても、
言う順番を逆転させること、あるいはもうひと言を追加してあげること。

あなたは、日ごろ、どんな言葉を使っていますか？

自発的に動かない社員が自律的な成長をするようになる秘訣とは

スタッフや社員が自主的に考えて動いて欲しい！
指示まちではなく、自ら考えて行動できる自律的なスタッフになって欲しい。

そのように考えている社長は多いと思います。

「スタッフがもう少し、アタマを使ってくれるといいんだが…」
「最近の若い子は、自分のアタマで考えようとしない」

そんなボヤキを口にしたことはありませんか？
スタッフの成長を促すのはエネルギーを使いますよね。

そこで今回は、社長や上司がそれほど時間的・精神的労力をかけなくても、
スタッフが自律的に成長していく方法をご紹介します。

スタッフ教育において、直接教えることはもちろん必要です。

でも、上からモノを言われているうちは、
その知識を覚えることはあっても、
頭をつかって考えることにはなりません。

アタマを使うスタッフに育って欲しければ、
アタマを使わざるを得ない場をつくってみてはどうでしょうか？

ある会社では、「社内発表会」を開催しています。

年１回、自分の役割の中で学んだことや気づいたことを
２０～３０分程度、皆の前で発表するのです。

そのために１日を確保し、場所も社内ではなく、
会場を借りて行います。

発表はパソコンを使い、プロジェクターでスクリーンに映しながら、
視覚的にも伝わるようにします。

この発表会のメリットは、教育効果の点から次の３点あります。

１．
人前で発表するという緊張感から、スタッフが日常の仕事を
「意識して」行うようになり、「どのような工夫をすべきか」を
自ら考えて動き始める。

２．
発表（アウトプット）を前提に仕事をするため、
理解・吸収（インプット）するスピードが速くなる。

３．
人にちゃんと「伝わる」よう、表現力がきたえられ、
パソコンの操作方法を学ぶ機会にもなる。

また、それに投入する労力の観点からは、２つのメリットがあります。

１．
発表内容が日常の仕事に直結しているため、
形だけで実践でつかえない無駄な強制をするなどの、
遠回りをしなくて済む。

２．
社長や上司は、事前に発表のまとめかたの相談を受けることはあっても、
基本的に発表会当日に時間を割くだけでいいので、過剰な負担はかからない。

わたしの会社でも先日開催しましたが、
参加者全員が価値を十分に実感できました。

とは言え、いきなり大袈裟にやると、
敷居が高すぎて手がつかずに過ぎてしまうものです。

自発的に動かない社員にアタマを使わざるを得ない場をつくってみてはどうでしょうか？

部下への上手な指摘の仕方は注意ではなく“質問形”で行う

部下のミスを指摘や注意するのは嫌がれますよね。

指摘ばかりすると嫌われると恐れて何も言えなくなってしまう人も多いです。

しかし、職場では指摘を全くしないわけにはいけません。

中には、感情の浮き沈みが激しくて、同僚や先輩がちょっと注意をすると、すぐにムカっとした表情をする人、いませんか？

その表情を見ているとこちらもイライラしてきて、つい口数を少なくしてしまうのですが、注意すべきことを放置するわけにもいきません。

そんなとき、どのような伝え方をするといいのでしょう？

今回は今すぐできる、部下への上手な指摘の仕方のちょっとした工夫をご紹介します。

それは、「要求したい指摘をすべて質問形で言う」のです。上司としては、すぐに結論をいいたい、つまり注意をしたいもの。でも目的を果たさなければ何の意味もありませんね。

では、目的とは何でしょう？それは「本人に気づかせ、態度ややり方を変えようと決意させること」です。

たとえばこんなシーンを想像してみてください。

あるスタッフのやり方が非常に雑で、お客さんが嫌そうな表情をしています。

そして、先輩であるあなたはその現場を目撃しました。そのスタッフに悪気はないので、おそらく雑にやっているという意識はないものと思われます。

そして、あなたが指摘しない限り、そのスタッフは今後もずっとそのような雑なやり方を続けるでしょう。

そこで、あなたが先輩としてそのスタッフを呼びつけて、
「加藤さん、あなたの説明のやり方、ちょっと雑すぎるよ。お客さんが嫌そうな顔をしていたよ。もう少し丁寧にやらなきゃ」
と言ったとします。

先輩の言っていることはおそらく正しいので、そのスタッフも一応、うなずきますが、あまり反省した様子には見えません。

むしろ「わかってるわよ」と反発しています。（「わかっている」のと「できる」は別なんですが・・・）その意外なリアクションに、先輩は、ムッとします。

こうして、コミュニケーションのミゾは拡大していきます。そういうときに、先輩が冒頭で紹介したように、質問形で言うと、どうなるでしょうか？

「さっき見ていて気になったことがあるから、１つ聞いていいかな？説明のときに、丁寧に配慮しながらやることが大切なことはわかっていると思うけど、加藤さん、どのくらい意識してやってる？」

この表現だと、「丁寧に説明すべき」ということはすでにわかっている前提で、話をしています。

しかも直接的に注意はされておらず、意識している度合いを聞かれただけなので、上司に対してスタッフは悪態をつきにくいことになります。

相手を変えるのは簡単ではありませんよね。

ならば、こちらがちょっと言い方を工夫することで相手の反応が変わってくれるなら、その表現を工夫してみるのも手ではないでしょうか。

上司の曖昧な指示でもやり直しの手間が減る仕事の受け方とは？

「ウチのスタッフは、指示したことの意味を考えずに、
言われたままをやってしまうんだよなあ。
もう少し考えてくれればわかると思うんだけど」

という上司の声を聞くことがあります。

一方、部下のスタッフは

「上司は指示があいまいで、何を期待しているのか
よくわからないんです。かと言って、余計なことを聞いて
『そんなこともわからないのか！？』と思われるのも嫌だし・・・」

と思っていたりします。

たとえばこんな例がありました。社長が

「商品ごとの販売数とクライアントごとの売上数を集計する表をつくって
もらえますか？記録をとっていきたいんだ」

とスタッフに依頼をしました。

ただ、社長の頭の中にはその具体的なイメージが
あるのでしょうが、このセリフの中には依頼内容が
ほんの一部しか表現されていません。

このとき、スタッフはどのような表をつくったか？

単純に３０日間の日付をズラッと横に並べて、
その下に販売数と売上数を入力するだけの簡単な表。

その月の合計値を表示する欄もなく、また
今年１年の月別の推移を見るような表もなく、
非常に見づらいモノになっていました。

そして社長はそのスタッフにやり直しを指示しました。

このとき、上司も部下も嫌な思いをしています。

上司は自分の期待レベルに達しないスタッフにガッカリし、
不満を抱きます。

そして部下は自分の評価を低く見られた上に
時間を余計に割く羽目に。

そのようなお互いにストレスを抱えるようなことを
予防する道はないものでしょうか？

あります！

それは、
「仕事を依頼された瞬間に、上司の指示の意図をたずねる」
ことです。

たとえば今回の例のように
「販売数と売上数の集計表をつくってほしい」
という場合は、ちょっと勇気を出して

「それはどのような表に仕上がればベストですか？」

と上司に尋ねてみるのです。

すると、

「そうだな、販売数と売上数を商品ごとクライアントごとそれぞれの数を手入力していくと、
毎月の記録が自動計算で出てくるようなものがあると助かるんだが。
というのも、販売数と売上数の目標を毎月どれだけクリアしているか、
新規開拓のクライアントの割合がどれだけ増えているかを把握したいんだ」

と教えてくれることでしょう。

そうしたら、その場でコピー用紙を１枚取り出して、

「こんな感じの表ですか？」

と図に書きながら一緒に確認していくのも良いでしょう。

ほんの１０分程度の会話の中で、期待されている完成物の
原型が仕上がるので、あとはそれを形にするだけの作業に変わります。